Kosten können die 2. Säule kaputt machen

Mit einer Erhöhung des Rentenalters könnten beide Bedingungen rasch erfüllt und die AHV/IV wieder ins Gleichgewicht gebracht werden. Von einer solchen Massnahme könnte auch die 2. Säule profitieren. Auch ihr würden für weniger Renten mehr Beiträge zufliessen und bei einzelnen Pensionskassen würden strukturelle Ungleichgewichte zwischen der Finanzierung und ihren Verpflichtungen automatisch ausgeglichen.

Demographische Zwänge und die Vernunft sprechen eindeutig für eine Erhöhung des Pensionie-rungsalters. Die Massnahme ist nicht populär und ohne anhaltend starken Druck werden kaum ge-nügend Politiker proaktiv handeln und damit ihre Wiederwahl aufs Spiel setzen. Darum ist der Zeitpunkt der Pensionierung seit 1889 fast unverändert geblieben als Bismarck in Deutschland die Rentenversicherung eingeführte. Allerdings lag dann zumal die durchschnittliche Lebenserwartung bei 48 Jahren. Heute leben wir rund 30 Jahre länger und die Arbeitnehmer dürfen sich auf 13 bis 15 Jahre Ruhestand freuen.

Die Freude wird jedoch viel kleiner, wenn Junge den Alten die notwendigen höheren Beiträge ver-weigern und so die 1. Säule schwächen. Sie wird zu Frustration, wenn gleichzeitig die Pensionskassen ihre Renten kürzen, weil sie ihren Auftrag nicht genügend effizient umsetzen und aus dem Nichts ebenfalls nicht mehr Beiträge fliessen können. Sie operieren nach dem individuellen Kapital-deckungsverfahren (das heisst, jeder spart für seine eigene Rente) und haben neben dem Arbeitnehmer und Arbeitgeber einen sogenannten dritten Beitragszahler. Im Gegensatz zur AHV müssen die Beitragszuflüsse in die 2. Säule mit Erträgen ergänzt werden. Die Wertschöpfung entspricht der Differenz zwischen den erwirtschafteten Erträgen und den Selbstkosten. Sie bestimmt bei gegebenen Beiträgen die Höhe und Dauer der Altersrenten. Daran kann man Pensionskassen messen und verglei-chen.

Eine grosse Bedeutung haben im Schweizerischen Dreisäulenkonzept Sammelstiftungen, welche mehreren KMU’s gemeinsam als Vorsorgeträger dienen und die vereinten Vermögen ihrer Mitarbeiter verwalten. Ihre Effizienz und Leistungsbereitschaft zeigt sich in den erzielten Nettoerträgen. Sie wird weitgehend durch die Organisation, die erbrachten Dienstleistungen und die Anlagestrategie sowie deren Umsetzung bestimmt. Hier müssten denn auch primär Sanierungsmassnahmen ansetzen, wenn das Vermögen mit den künftigen Finanzzuflüssen und Leistungsabflüssen nicht mehr im Gleichgewicht steht. Untersuchungen zeigen, dass vor allem indirekte aber auch direkte Vermögensverwaltungskosten die Effizienz von Pensionskassen überdurchschnittlich schmälern. Mit dem Einsatz von zum Teil schwer verständlichen Finanzprodukten gehen ihnen bis zu 20 Prozent der möglichen Erträge verloren.

Diese möglichen Erträge werden weitgehend mit der Anlagestrategie gesteuert. Auch da zeigen sich wegen unterschiedlichen Risikoverständnisses und -verhaltens grosse Unterschiede. Sehr ineffizient arbeiten die aktuell im Vorsorgegeschäft verbliebenen 10 Versicherungsgesellschaften, die ihren vorgeschobenen Sammelstiftungen mittels Vollversicherungen sogenannte Garantiemodelle verpassen. Abgesehen davon, dass die Garantien nicht eingehalten werden, mündet der stete Versuch, mit ertragslosen Risiken und Reservestellungen die natürlichen Schwankungen der Anlagevermögen abzufedern (ökonomischer Deckungsgrad), in horrenden Kosten für mickrige Erträge. Die Kosten werden durch teure Vertriebsapparate, inadäquate Verwaltungssysteme und garantierte Aktionärs-entschädigungen, die den Stiftungen angelastet werden, nochmals beträchtlich erhöht. Damit entwickelt sich die 2. Säule für KMU zu einem Fass ohne Boden.

Herbert Brändli, Gründer und Verwaltungsratspräsident der B+B Holding AG und Franz Zwyssig, Geschäftsführer der B+B Vorsorge AG.

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